Steph nous présente comment il a dessiné la vision de son service après la transformation, et comment il a embarqué son équipe.
La démarche
Plus précisement, la démarche est la suivante :
- clarifier l’existant, en terme d’activités
- positionner l’activité sur un ecocycle, pour voir la maturité, l’émergence, l’obsolescence de celle-ci.
puis même exercice sur le futur envisagé: -
on imagine les activté obsolètes comme disparues, les émergentes comme developpées voir mure,
-
et ca donne quoi en terme d’activités ? c est l’exercice miroir de 1.
nous disposons alors de la vision cible du futur service. -
on en déduit un chemin de transition,
– en distinguant évolutions et ruptures :
– évolution : une activité existante change
– rupture : une activité nouvelle émerge ( ou une existante disparait) . ou bien une nouvelle manière de la faire . Cela demande un acceuil différent pour les membres de l equipe, et un accompagnement différent.
Lorsque l’on dispose de la vision cible et du chemin de transition, on prépare la conduite du changement au niveau humain et organisationel:
cette vision d’activités est revue en la partageant avec un plus grand nombre de collaborateurs, et de services connexes (« clients » et « fournisseurs »)
leur feedback permet :
– de lever des angles morts, voir ce qui n avait pas été vu.
– de mesurer leur niveau d’implication ( motivation , et antagonisme )
ensuite on peut affiner le chemin de transition ,
- on détermine ceux qui sont les plus disposés à se projeter et à contribuer, avec la sociodynamique. (plutôt que de trainer les passifs, ou de perdre son temps et son énergie à convaincre les opposants)
-
enfin, on identifie concrètement les freins à la transition et les moteurs,
et ensuite trouver ce qui pourrait permettre de contourner (éliminer, neutraliser ou recadrer) les obstacles, et activer les moteurs.
Le point de vue de Stéphan
Et si on faisait une vidéo ?
Quand Luc a vu les premiers travaux que j’avais consignés dans le but de communiquer plus largement notre démarche de transformation d’équipe, il m’a proposé de partager ces travaux mais surtout ma démarche en vidéo.
Après avoir donné un peu d’empathie à mon trac ;-), j’ai accepté ce nouveau challenge (ça n’est pas dans ma zone de confort)
En effet, cette interview et la présentation de cette vidéo permet d’apporter de la clarté et du sens dans la démarche entamée depuis environ 2 ans autour de la transformation DevOps de l’ensemble de la Direction Technique.
L’intention première est de transmettre une manière d’utiliser les outils et patterns étudiés et mis en application de manière concrète pour contribuer à la transformation de tous.
Win-Win : Bien sûr, dans la transmission, l’intérêt est double car il contribue à embarquer tout le monde dans cette belle histoire, et aussi à ancrer ces connaissances, ces outils et ces nouveaux patterns dans mes nouvelles habitudes de travail.
H1/H2/H3 ?
H1 : l’inventaire de toutes nos activités d’aujourd’hui, notre quotidien, ce qu’on connait mais qui n’est pas vu de tous dans sa globalité
Puis, via un TRIZ, l’équipe a pu se projeter dans le H3 et dessiner la vision de nos futures missions.
Grâce aux ecocycles, j’ai pu identifier de manière très visuelle le chemin et les ruptures qui se profilent pour passer du H1 au H3, c’est-à-dire le H2.
En effet, le futur, ce n’est pas juste faire plus de la même chose, plus vite. Dans une transformation, nous ne construisons pas une prolongation d’aujourd’hui !
L’intérêt de construire ce H3 avec l’équipe et de se mettre d’accord, par consentements, sur là où on veut aller, notre vision devient commune, ce qui amène du sens !
On peut identifier ce qui ne fonctionne pas aujourd’hui, le poser et le partager.
On peut également inventer de nouvelles activités qui n’ont actuellement aucun ancrage dans notre quotidien, on met en évidence ce qu’on va devoir créer, et on voit mieux comment on va pouvoir y arriver.
On commence à prendre conscience des efforts d’adaptation qu’il va falloir fournir, plutôt que de les nier et rester dans le confort du quotidien qu’on maitrise.
L’Ecocycle sur le H1 et le H3
Cet exercice m’a permis de prendre conscience des nos activités maitrisées, mais aussi ce qui est en train de devenir obsolète, ou encore ce qui est de l’ordre de l’idée, de l’émergence, et qui n’a pas encore été enclenché concrètement.
Faire cet exercice sur le H3 permet de voir l’effort à fournir, et la trajectoire depuis le H1 qui dessinera les contours du H2.
On voit mieux où on doit investir, ou au contraire ne pas s’épuiser, tout comme on met en évidence ce qu’on a du mal à faire émerger (ce qui permet de décider si on abandonne une activité ou si on doit demander du soutien pour la développer ou la maintenir)
La sociodynamique, ou la prise de conscience de l’inconfort des collaborateurs
"ça ne marchera jamais votre truc"
"je ne vois pas pourquoi on changerait, ça marche bien comme ça"
"oui, mais concrètement, je fais quoi demain?"
"il faut que je trouve un autre job?"
…
Après le premier atelier sur les missions de l’équipe aujourd’hui et demain, certains collaborateurs ont adhéré et imaginé immédiatement de nouvelles activités et d’autres façons de travailler. Plus tard j’ai compris qu’ils étaient mes early adopters.
Car une majorité des collaborateurs ne semblaient pas y trouver suffisamment de clarté, pour donner du sens à la démarche, et restaient donc dans le confort du quotidien.
Tandis que d’autres se sont positionnés dans un réel inconfort qui s’est manifesté dans leur activité et leur état d’esprit. Ils se positionnaient en opposant au projet. Consciemment ou inconsciemment, la question n’était pas là. Il me fallait identifier pourquoi je n’arrivais pas à gravir la marche suivante avec toute l’équipe!
Lors d’une session de coaching où nous avons abordé avec Luc la sociodynamique et ce constat d’un nécessaire changement de stratégie, j’ai pris effectivement conscience qu’il me fallait trouver une nouvelle démarche pour amener une plus grande partie des collaborateurs concernés à construire ces nouvelles activités, et se projeter dans ce « demain ». Je ne pouvais pas miser sur le simple enthousiasme des premiers adhérents !
La sociodynamique est un outil qui permet de prendre conscience de ces différents comportements, et propose une aide à la mise en place de ces stratégies pour avancer dans nos projets.
Elle ne juge pas les personnes mais leurs comportements face au projet ou à la situation.
On peut ainsi mettre en évidence nos collaborateurs moteurs qui vont emmener la majorité de l’équipe vers ce que nous visons.
Freins et Moteurs
Mon intention : voir les angles morts, et ce qui risque de nous empêcher d’aller vers ce qu’on veut.
Mais aussi, le carburant qui va nous emmener plus facilement vers notre cible.
L’identification de ces freins et moteurs avec certains collaborateurs permet d’amener également plus d’adhésion aux nécessaires ruptures qu’il va falloir provoquer.
Le partage en peering
M’aide à donner du sens aux initiatives locales, permet également de voir les angles morts liés au périmètre réduit en projetant sa propre transformation dans une démarche plus globale.
Permet d’avancer collectivement et de contribuer à la dynamique globale du projet
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Main Reference:
Remerciements
Merci à Stéphan Boulinguez.
